企業(yè)在發(fā)展過程中一定要找準自己產(chǎn)品的定位，否則就會迷失方向。在過去的20年里，安踏董事會主席兼首席執(zhí)行官丁世忠一直在追問“我是誰”和“安踏是誰”，并不斷找出回答問題。

安踏是誰？丁世忠對這個問題的思考，始于安踏產(chǎn)生之前，當時，這個問題的版本是，晉江制造是誰？

1987年，17歲的丁世忠?guī)е?00雙從老家晉江帶來的運動鞋來到北京，靠一己之力全部推銷掉。雖然生意火爆，但他還是意識到，與同行相比，同樣質(zhì)量的晉江鞋，只能賣出更低的價格，造成這一差異的原因就是，晉江的產(chǎn)品沒有品牌，而沒有品牌的鞋子在競爭中必然處于劣勢。

為了給這個問題找出答案，1994年，丁世忠家族創(chuàng)辦了安踏體育用品有限公司，開始打造屬于自己、屬于晉江的運動品牌。提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的夢想。

丁世忠回憶道，“在安踏的發(fā)展過程中，我們有兩個轉(zhuǎn)折點是相當重要的。一個轉(zhuǎn)折點是安踏從最早的一個制造性的企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一個品牌型的公司，轉(zhuǎn)型的很成功。另一個就是上市?！?

2005年開始，安踏依靠短期內(nèi)用巨大的投入砸市場的策略被同城兄弟們紛紛效仿。丁世忠意識到，必須給“安踏是誰”這個問題注入更為新鮮持久的答案。2006年春天，丁世忠將品牌業(yè)務(wù)交給廣告代理商智威湯遜。

經(jīng)過三個多月的時間，智威湯遜幫助安踏鎖定了現(xiàn)實中的消費群體：一群生活在二、三線城市的普通年輕人，一些不堪學(xué)業(yè)壓力的高中生，一些迫切需要自我實現(xiàn)的大學(xué)生，以及在職場底層努力打拼、渴望出人頭地的職場新人。他們的共同特性，就是“草根”，是“大多數(shù)”，是非精英族群的基層大眾。

基于品牌對象的明確，安踏進一步探究品牌對象的生活方式和價值觀，發(fā)現(xiàn)了這一人群有著共通的價值觀：沒有過人的天賦，沒有顯赫的背景，但內(nèi)心充滿希望，積極向上，不懈努力，即使一次次的失敗，也不屈不撓，堅定不移地執(zhí)著追求自己的夢想。

以前只以簡單的年齡細分的、模糊的品牌對象漸次清晰起來，于是，安踏毫不猶豫地鎖定草根族，決心來實現(xiàn)與自己的目標消費者的無縫對接。提出“永不止步”的口號?！坝啦恢共健钡谋憩F(xiàn)形式限于兩種：一是平凡人通過努力實現(xiàn)突破；二是個人由成功到失敗再到成功。

通過對消費群體的深入研究，丁世忠為安踏找到了明確的定位和方向，此后，安踏壓抑住價格上調(diào)的沖動，擺脫了娛樂方向的誘惑，專注于專業(yè)運動之路，并開始有策略地尋找一些尚未成名卻始終在奮斗的運動員代言。

其后，丁世忠關(guān)于“我是誰”的追問并沒有絲毫放松。從渠道的建設(shè)到公司內(nèi)部的逐步“放權(quán)”，安踏內(nèi)部每一步的發(fā)展，都在為這個問題尋找新的答案，其中，就包括丁世忠面對“虛擬經(jīng)營”模式誘惑，依然執(zhí)著于安踏自身生產(chǎn)能力的建設(shè)。

雖然在營銷的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面都曾經(jīng)取得過不俗的表現(xiàn)，但在丁世忠看來，與競爭對手不同，安踏起家就是一家制造企業(yè)，其優(yōu)勢中不可忽視的一點，正是生產(chǎn)力。

“必須擁有一定的自生產(chǎn)能力，以快速反應(yīng)來自市場或渠道的需求變化，同時獲得部分成本優(yōu)勢?！倍∈乐艺f。這也正是在材料價格上揚、競爭對手毛利率基本維持穩(wěn)定的今天，安踏毛利率能保持以每年5.5％的速度提高的原因所在。今年10月，安踏晉江工廠的制鞋車間主任告訴記者，目前，安踏仍然在進行生產(chǎn)線的擴充，“自行生產(chǎn)的比重可能會占到整體比重的40％”。

在丁世忠看來，安踏在2007年香港上市之后，已經(jīng)進入了二次創(chuàng)業(yè)?！耙粋€企業(yè)的上市，只是這個企業(yè)成功的第一步，安踏在上市之前已經(jīng)成為中國最好的體育用品公司之一。上市之后，我們第二個目標應(yīng)該成為全球最好的體育公司之一?！憋@然，在安踏的“二次創(chuàng)業(yè)”過程中，我們將繼續(xù)看到“我是誰”式追問的身影。